Различают категории ценностей в организации. Что такое корпоративные ценности и кому они нужны

Сложно найти нечто более абстрактное и неоднозначное, нежели понятие «корпоративная ценность». О ценностях говорят и в контексте управления компанией, и в контексте маркетинга, и в контексте брендинга. И понятие «корпоративная ценность» действительно имеет отношение ко всем этим областям.

Применительно к менеджменту ценность дает ориентиры для сотрудников и даже влияет на бизнес-стратегию компании. В маркетинге ценность подчас является главным фактором, отличающим компанию от конкурентов. Не менее важна ценность организации и в брендинге, ведь во всех своих коммуникациях компания должна олицетворять некую выбранную ценность (или ценности), дабы сформировать определенный имидж. Но важность и вместе с тем разноплановость понятия порождает серьезную проблему: когда задействованы разные специалисты и различные направления деятельности, общая картина размывается вплоть до потери смысла, что и случилось с понятием «ценность компании». Мы встречали организации, где перечень корпоративных ценностей был вывешен во всех кабинетах, но это не имело никакого влияния ни на позицию компании на рынке, ни на ситуацию внутри нее. В данной же статье мы постараемся привести все к единому знаменателю, упростить принципы и показать, как эту корпоративную ценность (или ценности) найти и использовать.

Корпоративная ценность — зачем?

В наше время никого не удивить терминами «миссия» и «видение». Эти понятия давно вошли в лексикон управленцев, которые пытаются применять их (с разной степенью успеха). Безусловно, современная уважающая себя компания без стратегических целей, определяемых миссией и видением, выглядит довольно странно, если не сказать нелепо. Миссия и видение определяют конкурентные преимущества компании (маркетинговая составляющая), ее образ в сознании различных потребителей и общества в целом (брендинговая составляющая) и подход к управлению персоналом (мотивационная составляющая) как в текущей, так и в стратегической перспективе.

Существует определенный скепсис в отношении миссии и видения, в том числе и у самих руководителей, считающих эти термины «консультантскими штучками». Причины подобного скепсиса во многом понятны: провозглашение миссии и видения не гарантирует хоть какого-то приближения к их реальному воплощению. Что тормозит? Слабая проработка понятия, определяющего то, каким образом планируется организовать все силы и ресурсы для реализации Миссии и Видения. И здесь, главным инструментом видится именно корпоративная ценность (или ценности) в силу своей объединяющей, мотивирующей и направляющей роли. Если ценности не внедрены в сознание работника, он не станет ими руководствоваться, то есть не будет работать как нужно, а значит, все провозглашения окажутся пустыми. Ценности являются инструментом, который позволяет интерпретировать миссию и видение компании понятным для исполнителей или других персон образом. И, соответственно, адекватные ценности, корректно внедренные в компанию, позволяют создать условия для достижения ее стратегических целей. Ценность «переводит» стратегические цели на понятный для исполнителей язык.

• Ценность или ценности говорят рынку, чем компания отличается от конкурентов, в чем ее ключевое преимущество. Например: «У нас самый полный пакет услуг» или «У нас самый быстрый сервис». Соответственно, усилия компании необходимо направлять на достижение и поддержание этой позиции.
• Ценность или ценности должны диктовать сотрудникам (как минимум, давать общее понимание), как работать — быстро или же педантично. Отсюда вытекает и мотивационная политика компании в отношении персонала, определяющая такие ключевые вопросы, как «за что наказывать» и «за что вознаграждать».
• Ценность или ценности, воплощенные в образах и символах, показывают рынку, что олицетворяют в своей работе компания и ее сотрудники. Корпоративный брендинг — это не пустое украшательство при помощи фирменного стиля, а формирование нужного образа, и ценность должна определять создание такого образа при помощи различных коммуникативных средств.

Таким образом, ценности компании становятся для руководства инструментом реализации стратегических целей. Определив миссию и видение, необходимо сразу же обозначить те ценности, которые будут внедряться в компании и позволят реализовать поставленные задачи. Впрочем, с этим, наверное, никто не будет спорить. Сложности начинаются, когда мы пытаемся перейти от теории к практике, от разговоров о ценностях компании к их определению и реальному внедрению.

Бег во все стороны

Попробуйте поискать информацию о ценностях компании — и вы утонете в количестве ссылок, которые выдаст поисковая машина. Там будут и системы ценностей компании, и ценностный менеджмент и прочее, прочее. Однако попробуйте найти адекватное определение ценностей компании — и вы будете разочарованы: даже подобия единого представления не найти. На чем покоится все это словотворчество о ценностях? На каких-то смутных представлениях авторов, не более. Впрочем, в менеджменте вообще любят оперировать абстрактными терминами — можно запросто снискать себе славу гуру со всеми вытекающими последствиями. Однако если говорить об эффективности, то примеры реальной помощи всего этого ценностного словоблудия находятся с трудом, если имеются вообще. Авторы менеджерских трактатов о ценностях, похоже, живут в каком-то вымышленном мире и уж точно не ведают, что творят. Надеемся, читатель, освоив идеи данной статьи, согласится с нами.

И менеджмент, и маркетинг с брендингом в данном случае имеют самое непосредственное отношение к ряду аспектов управления социумом в микро- или макроформате. Следовательно, самое правильное — взять определение ценностей, принятое в социальной психологии. По Д.А. Леонтьеву , понятие «личностная ценность» подразумевает три формы существования. Первая — это общественные идеалы, общие представления о совершенстве, должном и правильном в отношении различных аспектов жизнедеятельности, существующие в группе. Вторая форма — это предметное воплощение общественных идеалов в деятельности конкретных людей. Третья форма — мотивационные структуры личности (индивидуальные модели должного, совершенного, правильного), побуждающие ее в своем поведении следовать идеалам. Эти три формы, благодаря переплетению и взаимовлиянию, приводят к сохранению или разрушению друг друга.

Проще говоря, чтобы человек хорошо работал, во-первых, в его группе должно быть четкое представление о том, что такое работать хорошо, и о том, что работать хорошо — правильно. Во-вторых, нужно, чтобы это представление было наглядно воплощено в реальности, будь то четкие инструкции или актуальные примеры для подражания. Тогда человек примет эту ценность, такой социальный стандарт как индивидуальный и будет уже сам руководствоваться им в своей деятельности (постоянно сверяясь с данной ценностью как общественным идеалом и предметами, в которые она воплощена).

Аналогичная ситуация складывается, когда мы говорим не о группе работников компании (в контексте менеджмента), а о группе потенциальных и реальных потребителей (представителей других компаний, участников рынка). У этой группы также имеется свой набор представлений о том, что такое работать правильно, есть перед глазами предметные воплощения (компании, которые работают правильно или неправильно — на их взгляд). В реальных действиях (например, выборе партнера) они также мотивированы этими представлениями о должном и том, какие компании соответствуют данным представлениям («черные» и «серые» схемы работы мы исключим из рассмотрения, как не соответствующие деловой этике).

Думающий практик менеджмента, прочтя предыдущий абзац, сразу должен увидеть, насколько важны ценности и как непросто их сформировать. Нужна и система внутренней пропаганды, и система мотивации работников (как материальной, так и нематериальной), и система обратной связи и контроля, и система внешней коммуникации. В конце концов, нужно менять даже подход к работе компании как таковой — чтобы такое, казалось бы, простое и понятное словосочетание, как «соблюдать сроки», было усвоено и стало стандартом для сотрудников. Даже одно-единственное изменение принципов работы компании требует огромного количества усилий для внедрения. А теперь можно посмотреть на умствования различных «гуру». Там, как правило, фигурируют целые системы ценностей или же, как минимум, набор из нескольких ценностей. Разумеется, грамотно и успешно (!) внедрить в группу несколько понятий одновременно невозможно — группа, будь то работники или клиенты, этого просто не усвоит. Для того чтобы некие утверждения стали реальными личностными ценностями, задающими определенные аспекты поведения (работы), они должны быть непротиворечивыми, четкими, однозначными, постоянно продвигаемыми и поощряемыми. Такой элементарной вещи почему-то не понимают ни руководители, ни консультанты, поэтому постоянно предпринимаются попытки внедрить взаимоисключающие ценности (например, скорость работы и ее качество). Увы, это всегда остается просто сотрясанием воздуха: несколько ценностей не усваивается, социальная реальность не меняется одними воззваниями.

Таким образом, ценности компании стали пустым звоном, бессмысленной болтовней, за которой видны лишь надутые щеки умничающих «гуру». Впрочем, все эти прекраснодушные глупости по-прежнему можно увидеть и на веб-сайтах компаний, и в кабинетах отдельных боссов: «Наши ценности — это дружелюбие, качество, оперативность, уважение к клиенту и высокая компетентность наших работников». Но для внедрения хотя бы одного понятия в сознание работников и представителей других компаний требуется очень непростая и длительная программа на уровне стратегии и тактики. А что делается? Возможно, таблички с ценностями напечатали, на сайте вывесили, кадровик периодически народ воспитывать пытается, уволили парочку «не разделявших ценности». И хорошо, если гимны не поют и речевки не кричат… А результат? Либо не виден, либо достигнут вовсе не за счет того, что ценности как-то изменились, а потому что гайки закрутили и еще увольнением пригрозили.

Российский бизнес, как и российская действительность, при глубоком изучении очень напоминает карго-культ (от англ. cargo cult — «поклонение грузу». В культах карго жителями Меланезии проводились ритуалы, похожие на действия белых людей, в ожидании аналогичного эффекта: прибытия самолета с грузом и т.п. Иными словами, карго-культ — это копирование внешних проявлений и ритуалов в надежде на повторение эффекта, вызванного другими причинами). В России слепо копируются некие демократические институты в ожидании, что наша жизнь изменится. Без создания системы, позволяющей этим институтам работать. Копируются и менеджерские теории — без понимания их внутренней сущности, в ожидании того, что это как-то поможет. Для примера рассмотрим систему ценностей одной компании, взятую с ее корпоративного сайта. Опустим обычную болтовню о лидерстве и «клиенте — нашем короле». Итак, на сайте приведены следующие ценности (приведено с сокращением описаний).

Высокое качество продукции.

Безупречный сервис.

Клиентоориентированность компании.

Ответственность.

Открытость.

Постоянное развитие.

Командная работа.

Доверие.

Честность.

Этичность.

Единые стандарты общения. Вежливость друг к другу.

Равенство возможностей. Демократичность.

Уважение права частной собственности.

Неравнодушие.

Инициативность, творчество.

Скорость во всем и упрощение всего, что можно упростить.

Постоянно меняться и менять все вокруг.

Амбициозные цели и достижение их.

Культура одежды — деловой стиль.

Порядочность.

Настойчивость в достижении цели.

Предусмотрительность и планирование.

Приверженность высоким стандартам и стремление к их усовершенствованию в общении и делах.

Профессионализм.

Результативность.

Трудолюбие.

Оптимизм.

Лояльность и патриотизм.

Глобальное мышление.

Профессиональное и личностное развитие.

Чистые столы. Порядок в голове — порядок во всем.

Пунктуальность.

Улыбка — это наше постоянное настроение в работе.

Некоторые из приведенных 33 ценностей противоречат друг другу (скорость и качество), какие-то дублируют друг друга (порядок и пунктуальность), другие непонятны (постоянно меняться), а отдельные просто бессмысленны в контексте работы компании (неравнодушие). Иначе как безумием это не назвать. Успокаивает лишь то, что внедрением подобного безумия в компании, скорее всего, никто не занимается, в противном случае ее офис превратился бы в некий гибрид лечебницы для умалишенных и тоталитарной секты. Зачем такое словоблудие размещено на сайте компании и, возможно, фигурирует в корпоративных документах? Иначе как карго-культом это не объяснить.

Для сравнения можно привести систему ценностей компании Disney.

Никакого цинизма.

Воспитание общеамериканских ценностей и их пропаганда.

Творчество, мечты и воображение.

Фанатичное внимание к последовательности действий и деталям.

Сохранение «магии» Диснея и управление ею.

Согласитесь, ничего лишнего с одной стороны, и четкое понимание того, как должно быть, — с другой. Эти ценности можно увидеть в работе на любом уровне, отследить и проконтролировать; соблюдение этих ценностей можно поощрить. И очень легко поверить, что такие понятия действительно определяют и деятельность компании на рынке, и подход каждого работника, участвующего в создании продукта. Впрочем, компания «Дисней» существует достаточно долгое время, и эти ценности уже успели внедриться в ее жизнь, выросли вместе с компанией. В наших же организациях, не обладающих многолетней историей следования выбранному пути, начинать нужно с внедрения одной-единственной ценности, которая явится первым шагом в нужном направлении, — простой, понятной работникам и актуальной для компании. Только тогда можно будет продумать адекватную схему ее внедрения и увидеть эффект.

Ценность: что первично

Однако здесь возникает другая проблема: ценность все же является слишком разноплановым понятием (для развития компании в целом это что-то одно, для персонала — другое, для рынка — третье), что также усложняет поиск нужной ценности и провоцирует создание несуразных списков ценностей, содержащих взаимоисключающие параграфы. В итоге, при наличии всевозможных ценностей, их влияние стремится к нулю. Если люди не понимают самого простого (а они и не могут этого понять из-за противоречивости требований), то работа будет выполняться не быстро и качественно, а «как-то так, как получится». Разумеется, и отношение к компании будет соответствующим, несмотря на все воззвания о «дружественности», «короле-клиенте», «социальной ответственности», регулярные мотивационные тренинги, стратегические сессии и тому подобные ухищрения.

Итак, при поиске ценности первым делом необходимо расставить приоритеты. Что первично для компании? Business first, конечно же. Следовательно, самой важной является та корпоративная ценность, которая определяет ключевое отличие компании от конкурентов. На основании нее уже необходимо сформировать правильные ориентиры для сотрудников, дав ту же корпоративную ценность для внутреннего использования. Соответственно, исходя из выбранной ценности нужно создавать и корпоративный бренд, чтобы он олицетворял данное понятие. При разработке стратегии также необходимо учитывать этот важнейший рыночный ориентир, преследуя цели достижения и удержания такого представления в глазах потенциальных и реальных потребителей. Иными словами, придется отодвинуть всевозможных специалистов по управлению, брендингу и даже по стратегиям. В данном вопросе должны рулить маркетологи, тем более что поиск корпоративной ценности с точки зрения маркетинга достаточно прост и понятен.

Корпоративная ценность в таком контексте — по большому счету, лишь ответ на вопрос «Какие мы?». Позиционирование отвечает на вопрос «Кто мы и что мы делаем?», а ценность уточняет позиционирование компании ответом на вопрос «Как мы это делаем?». На корпоративном рынке разница между продуктами, представленными различными компаниями, малоразличима или вообще отсутствует. Конечно, можно привести в пример мировых монополистов с эксклюзивными разработками, у которых нет аналогов. Но для большинства компаний подобные примеры абсурдны. На корпоративном рынке сам продукт в большинстве случаев глубоко вторичен, у конкурентов всегда можно найти более или менее точный аналог или заменитель. Нередки случаи, когда продукт всех участников конкретного рынка попросту идентичен в силу стандартизации или иных причин.

Вследствие описанной особенности корпоративного рынка акцент смещается с продажи конкретного продукта на продажу компании как продукта, бренда со своей идеологией и репутацией, на выстраивание отношений, формирование доверия в нужном ключе. Все это начинается с первичных заявлений на рынке о том, «кто мы» и, что более важно, «какие мы», и заканчивается удержанием привлеченных клиентов точным соответствием данным ранее обещаниям. В данном контексте корпоративная ценность является стержнем, на который, как на шампур, нанизываются и коммуникация, и принципы работы сотрудников, и рыночные цели. На корпоративном рынке главный товар — не продукт компании, поскольку его всегда можно заменить, а доверие, которое ценится выше всего (если, конечно, не опираться только на демпинг или нелегальные схемы). Для крупной компании процесс создания имиджа и доверия также должен быть упорядочен.

Ценность: механизм поиска

Еще раз повторимся: ценностей может быть и несколько, конечно, но лучше, чтобы это было одно понятие. Чем проще мы сформулируем корпоративную ценность, тем легче окажется донести ее до всех участников процесса (от сотрудников до клиентов), тем понятнее она будет, поэтому очень советуем выбросить на свалку те корпоративные ценности, которые у вас уже найдены или обозначены. Усложнить можно многое, но сила — в простоте и понятности.

Теперь встает вопрос пространства поиска ценности. Итак, с одной стороны, ценности должны определять особенности работы самой компании. С другой стороны, эти ценности должны быть адекватны рынку и являться маяком для клиентов, реальных или потенциальных. Отсюда мы вывели свой принцип поиска корпоративной ценности для бренда компании.

1. На каждом корпоративном рынке актуальны несколько факторов выбора. По умолчанию это, конечно, цена и качество. Но сюда добавляются и сроки, сервис, кредитные условия, уровень знаний, размер компании, скорость реакции, наличие отзывов клиентов и целый ряд других факторов. Этот список необходимо адаптировать для вашего рынка (набор факторов, влияющих на выбор, в целом схож, но на каждом рынке есть свои нюансы). Данные факторы и есть те ценности, важные для потенциального или реального клиента, из которых придется выбирать. Как видите, работать надо только с тем, что может быть важно для клиента или партнера, а не использовать абстрактные понятия, ничего не говорящие участникам рынка.

2. Нужно расположить эти факторы на радиальной диаграмме и разместить в ней всех основных конкурентов, после чего найти место и для своей компании, по возможности оценивая ситуацию критично и адекватно, без сектантского накручивания себя, любимых. Разумеется, как и в других маркетинговых действиях, исследования всегда желательны и позволяют получить более реалистичный ответ на поставленный вопрос.

3. Теперь можно посмотреть на эту картину и задать себе ряд вопросов.

A. В чем мы лучшие? Если ответ есть — ценность определена, можно вас поздравить. Если же ситуация такова, что вы ничем не лучше конкурентов, то переходим к следующему вопросу.

B. В чем мы можем быть лучшими? Если предпосылки есть — у вас опять же имеется корпоративная ценность и ориентир на будущее. Если же вы не можете быть лучшими, то следующий вопрос даст вам надежду.

C. В чем мы хотим быть лучшими? Вы ничем не лучше других и просто так других не победите. На основании исследования запросов клиентов можно обозначить потенциальные приоритеты и выбрать максимально доступный для вас. Теперь у вас есть хотя бы цель, причем актуальная для рынка и понятная для вас самих. Есть чем заняться, есть к чему стремиться.

Рис: пример анализа рынка конкурентов по ценностям

Определив свои ключевые преимущества, нужно донести их до всех людей, которые так или иначе «потребляют» компанию, — клиентов, сотрудников, менеджмент. Выбранную корпоративную ценность необходимо перевести на язык отделов и направлений, чтобы каждый понимал свои ориентиры. Для рынка, например, важна цена, а для компании — экономия издержек (причем эта экономия издержек для склада — что-то одно, для отдела продаж — иное, а для отдела сервиса — третье). После этого нужно донести данные варианты корпоративной ценности до всех сотрудников (информационно-пропагандистская составляющая), упорядочить рыночное предложение (маркетинговая составляющая), сформировать определенный имидж компании (брендинговая составляющая), наладить систему обратной связи и внедрить новые принципы мотивации сотрудников, поощряющие изменения в нужном направлении (мотивационная составляющая). Только тогда можно контролировать ситуацию, управлять ею и получить реально работающие корпоративные ценности. Очевидно, что внедрение даже одной корпоративной ценности являет собой достаточно непростой процесс, в ходе которого придется многое изменить в самой компании. И эта сложность лишний раз доказывает, что «гуру» и сами управленцы, озвучивая наборы ценностей, попросту не ведают, что творят.

Данная статья — хочется верить — не только помогает понять ошибки. Мы надеемся, что она дает точку опоры, имея которую, можно перевернуть Землю или хотя бы сделать первый шаг, после чего, действуя целенаправленно, логично и последовательно, прилагая максимум усилий, сохранить и улучшить ситуацию всеми способами и средствами. Тогда реклама станет не пустыми провозглашениями, а справедливыми и правдивыми высказываниями, ценностный менеджмент — не издевательством над работниками, а понятным ориентиром со своими стимулами, ну а брендинг — не пространным словоблудием, но средством управления образом компании в глазах всех заинтересованных сторон. Иначе мы не видим ни единого доказательства того, что во всех этих корпоративных ценностях вообще есть что-то стоящее.

Ценность как междисциплинарное понятие. Опыт многомерной реконструкции / Д.А. Леонтьев / Вопросы философии. — 1996, № 4.

Во многих компаниях корпоративные ценности как теория относительности: об их существовании знают все, а о том, что это такое, — лишь немногие. На мой взгляд, подобное положение вещей — одна из самых непростительных ошибок, которые может допустить руководитель.

Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Причин, по которым в некоторых российских компаниях до последнего времени не уделяли достаточного внимания корпоративным ценностям, может быть несколько. С одной стороны, люди, выросшие до и во время реформ 1990-х, приобрели стойкое отвращение к навязыванию каких-либо моральных принципов «сверху». С другой — все так торопились развиваться и зарабатывать, что на формирование ценностей просто не было времени, да и о долгосрочной перспективе многие, вероятно, не думали.

Однако, если посмотреть на крупные мировые компании, становится очевидно, что корпоративные ценности и корпоративная культура в целом, действительно, важны для них и играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.

Любой человек, который начинает работать в Microsoft, знакомится с ценностями компании и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. И это не формальная процедура, а действительно важный этап в работе наших HR-менеджеров. Разумеется, любую готовность и заинтересованность можно имитировать. Однако, опыт показывает, что сотрудники, которые не проявляют на этом этапе достаточной искренности и внимания, в итоге сталкиваются с большими трудностями в работе. И это как раз хорошая демонстрация того, что корпоративные ценности не просто постулируются, но и функционируют. Лично я, принимая решение о работе в Microsoft, рассматривал корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение моих личных ценностей с ценностями компании не могло не вдохновить.

Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелировать с его собственными моральными стандартами, социальными устремлениями и пониманием личного пути развития. Мне кажется, что понять и разделить корпоративные ценности Microsoft сможет любой человек, которому интересна его работа, профессиональный рост и новый опыт. А это, в свою очередь, прекрасное описание большинства хороших специалистов. Впрочем, судите сами.

Самокритичность

Мне кажется, что это одна из ключевых ценностей, поскольку именно она не позволила компании почивать на лаврах и заставила ее неоднократно менять основополагающие принципы и направления развития бизнеса. Кстати, этот принцип существует буквально на всех уровнях. Например, когда я пишу отчет, мне необходимо указать недостатки, зоны улучшения, даже если общие результаты прекрасны.

Ответственность

Любой человек, работающий в Microsoft, представляет компанию и несет ответственность перед более чем миллиардом клиентов и партнеров компании. А это значит, что он должен быть готов к профессиональной напряженной работе. И здесь речь идет не о той ответственности для галочки, которая заставляет многих лентяев приходить на работу первыми, а о принципиальной неспособности выполнять свою работу хуже определенного профессионального уровня.

Готовность брать на себя решение сложных задач

Готовность решать сложные задачи, ставя амбициозные цели, встречается не так уж часто. Многим людям просто некомфортно работать, когда от них постоянно требуется принимать решение, совершенствовать свои знания, осваивать новые направления. Однако, многим именно это и нравится, не позволяет заскучать и дает чувство удовлетворенности собой и сделанной работой. Я сам не люблю рутину и искренне восхищаюсь людьми, которые могут ставить грандиозные задачи, вроде «Компьютер — в каждый дом, на каждый рабочий стол». Когда я пришел в компанию, то начал с того, что наметил одну из таких больших целей: удвоить бизнес в России. И сегодня мы уверенно продвигаемся к ее достижению.

Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров

Наверное, в отдельных областях можно быть хорошим специалистом, занимаясь тем, что тебе не слишком интересно. Я знаю, что некоторые даже видят в этом один из признаков настоящего профессионала. Об этом можно подискутировать. Но я уверен в обратном: человек, который не интересуется технологиями, не может достаточно эффективно и профессионально работать в лидирующей ИТ-компании.

Честность и открытость

Эта ценность совпадает с общепринятыми нормами морали, существующими в обществе. Однако, ее значение внутри компании в том, что ее репутация складывается не только из потребительских свойств продуктов и стоимости акций, но и из тех человеческих, гражданских качеств, которыми обладают ее сотрудники.

В заключение хочу сказать, что, как и всегда, я заинтересован в диалоге. Возможно, вы не согласны с чем-то из сказанного. Может быть, по вашему мнению, корпоративные ценности — просто инструмент промывки мозгов, или же вы считаете, что они необходимы только большим компаниям, а средний бизнес прекрасно без них обходится? Может быть, вы знаете примеры успешных компаний, в которых главной корпоративной ценностью является отсутствие корпоративных ценностей, или лично сталкивались с оригинальными, нестандартными способами их формирования?

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при­вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга­ низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­ противоречивость, последовательность, достижимость):

высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего, идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

долгосрочных целей организации;

оперативных целей организации (служебные функции подразделений и сотрудников);

степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­ тальные связи, правила работы и т. д.);

уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений (см. об этом раздел "Измерение управляе­ мости организации").

II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­ равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­ циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да­ лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то Инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}" все и сводит­ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­ дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­ лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.

Корпоративные ценности: система ценностей организации.

Ваша компания всерьез задумалась о формулировке и внедрении корпоративных ценностей? Хотите, чтобы созданные Вами ценности были приняты сотрудниками, и использовались ими в своей работе? Компания Vision Trainings оказывает полную консалтинговую поддержку при создании, формулировке и внедрении ценностей в корпоративную культуру организации.

Насколько нужны корпоративные ценности в организациях? Откуда берется корпоративная культура? Многие молодые компании, на этапе своего бурного роста сталкивались с тем, что, либо они берут управление формированием корпоративной культуры в свои руки, либо культура формируется сама собой, также как в любом коллективе возникают неформальные ценности, которых все придерживаются.

Что такое корпоративные ценности?

Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» - такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).

Как работают корпоративные ценности?

Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.

Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!

Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.

Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.

«Именно ценности упорядочивают людей,

и побуждают их действовать сообща,

во имя общих интересов»,

К. Бланшар. «Ценностное управление»

Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и Видение и Миссия компании являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее сотрудникам сразу почувствовать себя как дома, «в своей тарелке», в группе увлеченных единомышленников. И напротив, каким бы ценным специалистом сотрудник не был, если ему не близки или не нравятся существующие ценности и принципы компании, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%.

Организации будущего будут кардинально отличаться от тех компаний, которые существуют на рынках сейчас. Точно также, как предприятия сталелитейной промышленности в Англии отличаются, например, от британского представительства компании Google. Отношение к людям, функциональные обязанности, рабочие места, принципы руководства, все это трансформируется благодаря новым технологиям, и новым подходам современного менеджмента.

Линейные структуры будут разделяться, и исчезать, а им на смену придут матричные команды, мобильные офисы, проектные группы и сообщества людей, объединенных общими интересами и общими корпоративными ценностями. Ценности и идеология уже сейчас выходят на первый план! Сотрудники не хотят только деньги, они хотят участвовать в создании чего-то Великого! И при этом, хотят работать в такой организации, которая привлекла бы их своими корпоративными ценностями, под которыми они готовы подписаться, как под своими! Либо организация предлагает людям достойные корпоративные ценности, либо она обретает себя на угасание, текучку лучших кадров, и в конечном счете на гибель! Таков будет мир будущего! Его признаки уже начинают проявляться уже сейчас, и Миссия компании Vision Trainings заключается в том, чтобы способствовать его скорейшему наступлению! Будьте с нами!

Диагностика корпоративных ценностей

Многие наши клиенты задаются вопросами: «Что делать, если у нас в компании есть формальные корпоративные ценности, но им никто не следует?», «Что делать, если у нас нет и никогда не было сформулированных корпоративных ценностей?», «Можно ли изменить существующие корпоративные ценности?». Каждая из этих задач требует отдельного подхода. Ведь, даже если в компании корпоративные ценности существуют только на бумаге, то по факту каждый день многим сотрудникам приходится руководствоваться какими-то принципами, которые помогают объединить общие усилия, для достижения общего результата. Корпоративные ценности организации бывают двух видов: формальные и неформальные.

В случае, если формальные корпоративные ценности не принимаются большинством сотрудников (например, такие ценности, как: Проактивность, Открытые отношения, Взаимное уважение), то на передний план выходят неформальные корпоративные ценности (например, такие, как Видимость работы, Закрытость, Внутрикорпоративная борьба, Конкуренция за ресурсы).

Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.

Алгоритм создания корпоративных ценностей

Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.

Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей

Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании

Этап 3. Анализ стратегических целей компании

Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании

Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.

Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.

Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.

Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)

Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.

Этап 10. Самый долгий и трудный - Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»

Компания Vision Trainings оказывает услуги по применению алгоритма создания корпоративных ценностей, как целиком, так и в рамках отдельных этапов. При наличии желания у представителей топ-менеджмента, и при поддержке экспертов из службы персонала, многие из этих этапов можно проделать самостоятельно, и привлекать консультантов только при финализировании списка корпоративных ценностей.

Применение корпоративных ценностей в бизнесе

Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.

Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены! Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова!

Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны полностью основываться на корпоративных целях, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать.

Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг - они показывают, что занимаются именно этим!

При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и наружу (должны затрагивать то что внутри, и то что вовне), а именно: ценности самой компании, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу, ее принципы развития. Поэтому работая над списком корпоративных ценностей, необходимо смотреть на нах под разными углами зрения, примеряя на себя должности тех или иных руководителей и сотрудников организации, а также задаваться вопросами:

Почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?

Почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?

Что будет если не следовать этим ценностям?

Как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?

Как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?

Во многих компаниях сотрудников материально и нематериально мотивируют только за достижение результата (объем продаж, объем работ, количество обработанных заказов). В случае внедрения системы корпоративных ценностей, необходимо также применять методы мотивации к тем сотрудникам, которые своим поведением продемонстрировали следование какой-либо из корпоративных ценностей компании (например, сделали для клиента больше, чем должны были, предотвратили возможный конфликт, в случае критической ситуации взяли на себя ответственность и нашли решение и т.д.)

Обучать сотрудников тому, как использовать ориентацию на корпоративные ценности в своей работе - лучше всего при помощи наиболее ярких примеров проявления корпоративных ценностей. Такие примеры необходимо найти из жизни, и поднять опыт разрешения различных ситуаций, конфликтов, или наоборот достижения побед и сверх результатов (найти благодаря каким ценностям это удалось). Для сравнения жизнеспособности Ваших корпоративных ценностей, мы выкладываем для Вас примеры того, как ценности прописаны в известных организациях.

И помните, внедрение корпоративных ценностей в сознание сотрудников, и закрепление их на уровне поведения возможно только через механизм вовлечения, через групповую работу или с помощью тренинга по корпоративным ценностям, который Вы можете заказать в нашей компании.

Остались вопросы по корпоративным ценностям? Хотите провести работу с корпоративными ценностями Вашей компании? Задайте нам вопрос, либо свяжитесь с нашими экспертами!

Есть вопрос по Ценностям?

Пример 1: Корпоративные ценности компании Адидас (Adidas):

Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение - наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности - это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании.

Корпоративные ценности Адидас (Adidas):

1) Будь открыт

Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому.

2) Опирайся на факты

Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие.

3) Не веди политических игр

Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе.

4) Взаимодействуй

Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам.

5) Будь эффективен

Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему.

Пример 2: Корпоративные ценности компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с « WOW »-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они - единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «Вау!» -чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу. Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся. По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения.

Пример 3:

Корпоративные ценности компании РЖД (Российские железные дороги)

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Ценности бренда РЖД:

Мастерство - преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, - результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.

Целостность - понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.

Обновление - постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий - залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.

Этические принципы ОАО "РЖД" представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО "РЖД" реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

1. Работать на совесть.

2. Гордиться званием работника ОАО "РЖД".

3. Опираться на мастерство.

4. Ориентироваться на результат.

5. Принимать взвешенные решения.

6. Воспринимать себя частью целого.

7. Ставить на первое место человека.

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО "РЖД".

9. Быть лидером.

10. Стремиться к новому.

Пример 4: Корпоративные ценности компании «Сахалин Энерджи»

Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам».

Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».

Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.

Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:

1) Честность и добросовестность;

2) Уважение и забота о людях;

3) Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;

4) Профессионализм и постоянное совершенствование.

Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:

· Положение об общих принципах деятельности;

· Кодекс деловой этики;

· Политика устойчивого развития;

· Политика по правам человека;

· Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;

· Процедура урегулирования конфликта интересов;

· Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.

Мы рассмотрели с Вами четыре примера описания корпоративных ценностей известных компаний с давней историей (две иностранные и две российские компании). Что их объединяет? Если Вы внимательно посмотрите на их ценности, то найдете много общего, и с другой стороны каждый из примеров корпоративных ценностей показывает уникальность и неповторимый характер каждой компании.

В этой статье вы узнаете, почему ценности являются инструментом оперативного управления компаний, и познакомитесь с примерами ценностей из разных областей. Прочитав этот материал, вы сможете сами разработать ценности вашей компании!

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией.

Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии! Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту.
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). (Я не шучу, это реальные примеры).
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании.
• Ценностей должно быть пять.
• Ценности никак не связаны с управлением компанией.
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте.
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте.

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, gaiding principles) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют?

Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой, ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают компаниям выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру.

Подробнее прочитать о таких стержневых правилах вы можете в книге Джима Коллинза и Мортена Ханчена "Великие по собственному выбору" (МИФ, 2013). Коллинз называет их "СМаК": "Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать" .

Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи.

Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов
2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737"
3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут
4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью
5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы
6. Не подаем еду на борту
7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы
8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов
9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками
10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу…

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии « ДА»!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок. Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников. Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре)
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами
5. Ценности помогают реализовать стратегию

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры. По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов) (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Социально-ответственная компания

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис; относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами; слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход; затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

• Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:
• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях.

Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании.

Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения.

Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности.

Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила).

Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность.

Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий.

Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь. Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации, руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное. Все ли ценности отзываются лично вам?